Jak začlenit zpětnou vazbu od uživatelů pro produkty B2B

Rozhovor s Jeremy Glassenbergem, bývalým nástupcem platformy v Boxu

V každé položce této „konverzační“ série hovořím s designérem / produktovým manažerem / technikem na dané téma.

Dnes mluvím s Jeremy Glassenbergem, vedoucím platformy a původním premiérem platformy Box.

Foto Credit: Galymzhan Abdugalimov

Jaké kanály se používají k zachycení zpětné vazby od uživatelů?

V případě zpětné vazby od uživatelů se B2B může zdát velmi přímočaré, protože zákazníci jasně sdělí, co potřebují. Každý, kdo s těmito zákazníky komunikuje, je kanálem zpětné vazby k produktu, zejména prodeji a úspěchu zákazníků. Kvalitní produktoví manažeři samozřejmě vědí, že byste neměli budovat jen to, co zákazníci požadují - musíte pochopit jejich problémy, jejich bolestivé body a spolupracovat s nimi, abyste našli skvělé řešení.

Od prodejního týmu přichází klíčový kanál zpětné vazby, který jim přímo dává váš potenciál a stávající zákazníci.
Pamatujte, že nechcete reagovat na to, co zákazník požaduje.
Existuje výraz „řízený prodejem“, kterému by se vaše společnost neměla vyhýbat. Podnikové společnosti mají špatný zvyk nakonec to nechat a mohou ztratit přehled o dlouhodobé vizi krátkodobých příjmů. Kromě zpětné vazby od zákazníků potřebujete také další datové body, jako je průzkum trhu, analýza konkurence a podpora kultury kreativity.

Jak jste strukturovali zpětnou vazbu od obchodního týmu?

Tým prodeje sloučil jejich požadavky, ukázal vzory v požadavcích zákazníků a pomohl nám pochopit, co lidé zřejmě chtějí. Měli jsme štěstí, že máme tým, který dobře koordinoval a komunikoval s produktem. Neměli příliš slibné funkce nebo termíny dodání zákazníkům. Rovněž pochopili, že společnost by neměla být stoprocentně orientována na prodej a měla by uvažovat o dlouhodobém postavení spolu s příležitostmi pro krátkodobé příjmy. Občas věděli, že i když se toho hodně podaří, pokud jsou požadavky příliš jednorázové nebo nesouhlasí s naším obchodním modelem, bylo v pořádku jít dál.

Jedním z nejdůležitějších prvků strategie růstu společnosti Box bylo vytvoření týmu Sales Engineering, který by mohl pomoci rozhraní mezi produktem a prodejem.

Mezi mnoho povinností prodejních inženýrů patří rozhovory se zákazníky, získávání zpětné vazby a identifikace vzorců a trendů, které se mají projevit na produktových manažerech. Kvalitní prodejní inženýři vědí, jak identifikovat problémy se zákazníky a hodnotit řešení, jak je potřeba u produktových manažerů.

V počátcích boxu, kdy byl prodejní tým s méně než 10 členy, mohli členové týmu hovořit přímo s produktovými manažery a inženýry. Jak společnost rostla, potřebovali jsme přidat strukturu, která vyžadovala, aby Sales hovořil s produktem, spíše než přímo hovořit se strojírenstvím, abychom mohli během vývoje upřednostňovat požadavky a omezit rozptylování. Postupem času nemohly požadavky jednotlivých prodejců držet krok s prací PM, ale Sales Engineering vstoupil, aby pomohl organizovat a upřednostňovat potřeby zákazníků Boxu.

Společně se setkávám se společnostmi, které mají zájem o formulář žádosti o funkci, aby kdokoli ve společnosti mohl snadno odeslat nápady týmu produktů. I když se zdánlivě dobrý nápad, v praxi jsem ho neviděl použít. Lidé musí komunikovat se spolupracovníky příměji, takže proces sdílení a naslouchání problémům a nápadům nelze dobře doplnit formou.

Jak jste stanovili pokyny pro prodejce, jak vyřizovat požadavky zákazníků na produkty?

V souvislosti s tím jsme vytvořili základní pravidla, která byla velmi důležitá pro úspěch společnosti a produktu. To jsou problémy, které mohou způsobit tření mezi prodejem a produktem, protože prodej agresivně sleduje příjmy, zatímco produkt zajišťuje dlouhodobou dobrou pozici společnosti. V Boxu jsme měli štěstí, že jsme měli skvělý obchodní tým a vedení, které tyto zásady podporovalo.

Dvě z pravidel, která jsme měli, byla:

  1. Nepřekládej příslib - Neříkej zákazníkovi, že můžeš postavit cokoli, abys uzavřel obchod. Vědět, co máme, vědět, co nemáme.
  2. Okamžitě neříkejte ne - Na druhé straně, když zákazník požaduje funkci, kterou ještě nejsme připraveni poskytnout něco, co nemáme, odpověď nemusí být nutně „ne“. Spíše to bylo více běžně říci: „dovolte mi, abych se k vám vrátil,“ obraťte se na tým produktů a podívejte se, co můžeme udělat v blízké době a po silnici.

V Boxu jsme tuto platformu využili jako flexibilní řešení pro zákazníky. Takže když zákazník požádal o něco, co jsme oficiálně nestavěli, mohli bychom něco udělat opravdu dobře díky flexibilitě naší platformy. Někdy, během několika hodin nebo dnů, jsme se mohli vrátit s plány a fungujícím prototypem. Poté mohl zákazník sestavit, upravit, udržovat a aktualizovat vlastní řešení s vlastními inženýry. Tímto způsobem jsme nemuseli věnovat veškerou práci našemu vlastnímu inženýrskému týmu pro potřeby každého zákazníka.

Jak jste strukturovali zpětnou vazbu od týmu zákaznické podpory?

V různých společnostech jsem viděl různé povinnosti pro tým prodeje, tým obchodního inženýrství, tým podpory atd., Ale obvykle prodej přináší znalosti uživatelů, kteří chtějí používat vaši službu, zatímco zákaznický servis přináší znalosti jednotlivých uživatelů při práci s nimi. vaše služba.

Zkušení zástupci zákaznického servisu mohou organizovat požadavky a identifikovat vzory a trendy v zákaznických požadavcích. Aktivně bych se tedy obrátil na tým o zpětnou vazbu, a jak jsme se více organizovali, vytvořil systém, ve kterém by zákaznický servis mohl organizovat zpětnou vazbu a předávat trendy v zákaznících. potřeby.

Produktoví manažeři by měli mít vždy přístup k Zendesku nebo k jakémukoli nástroji, který tým podpory používá, aby vám mohli poslat lístek ke kontrole.

Jak jste strukturovali svou komunikaci s ostatními týmy?

Komunikace je velmi důležitá pro produktové manažery. Jak strukturujete komunikaci, závisí na velikosti společnosti. Jakmile velikost společnosti překročí 20 zaměstnanců, týmy se formalizují a komunikační kanály mezi těmito týmy musí být skutečně zavedeny.

Když jsme měli 1–3 prodejní inženýry, mohli jsme příležitostně uspořádat schůzky. Když jsme se stali týmem, vytvořili jsme konzistentní dobu setkávání, abychom získali zpětnou vazbu a vyhodnotili nejnovější otázky, které přicházeli od zákazníků, abychom diskutovali o možných řešeních. Na toto setkání bychom zablokovali 1–2 hodiny.

Pro produktové manažery je velmi běžné vydávat vibrace, že lidi neposlouchají, často nevědomky a neúmyslně. Investujte podle potřeby, abyste se absolutně ujistili, že se tak nestane. Někdy jsem viděl produktové manažery, jak se vlastně vyhýbají kontaktu s prodejem, aby chránili společnost před tím, než se bude řídit prodejem, nebo aby se zabránilo rozptylování. Místo toho byste měli se službou Sales spolupracovat a nastavit pokyny pro práci se zákazníky a produktem.

Během dne se házíš a někdy musíš říct: „Promiň, nemůžu to hned vzít“, abys udělal nějakou práci, ale ujistěte se, že to není nijak interpretováno, aby odradilo od zpětné vazby. Zároveň musíte mít k dispozici kanály, které budou reagovat a vydávat pozitivní zprávy, které vážně posloucháte lidi a pozitivně reagujete na žádosti. Je velmi důležité reagovat jako produktový manažer.

Jak upřednostňujete veškerou zpětnou vazbu, kterou získáte?

Pro stanovení priorit jsme použili matici hodnoty nákladů podobné tomuto:

Musíte pochopit, jak různé týmy určují hodnotu. U prodejních týmů je to velmi jednoduché - přinášejí příjmy - zatímco pro rozvoj podnikání není tak jednoduché. Prodej, marketing, rozvoj podnikání, strojírenství - chcete zajistit, aby to všichni viděli, a pak můžete porozumět tomu, co mají ve vztahu ke všem ostatním.

Týmy se někdy snaží lobovat za sebe a v některých společnostech lidé přitahují spoustu kousků, aby získali více pozornosti. To je jeden z důvodů, proč je tak důležité udržovat silné komunikační linky napříč týmy. Je také důležité opravdu porozumět vnitřní dynamice vaší společnosti a soustředit se na vysoké cíle. Jejich použití sníží tření a rozptýlení, které přichází s tření.

Jako PM se ujistěte, že 1. Každý poskytl zpětnou vazbu 2. Každý měl šanci mluvit mezi sebou. V opačném případě může být při oznámení plánu zbytečně chaotický.

Nejlepší způsob, jak interně zpracovat zpětnou vazbu, je transparentnost. Ujistěte se, že se všichni cítí dobře, když mluví a mluví přímo s vámi. Zejména pro cestovní mapy mají některé společnosti zástupce z každého týmu, kteří se sejdou na jednom velkém setkání. Ostatní společnosti to odradí a plán plánování ponechají zcela v rámci schůzek mezi PM a zúčastněnými stranami v poměru 1: 1. V každém případě jsou tyto schůzky 1: 1 mnohem důležitější než jedno setkání napříč týmy.

Naučili jste se něco? Klikněte na a řekněte „díky!“ A pomozte ostatním najít tento článek.